青岛二手集装箱全球疯抢的集装箱一半都攥在这个中国人手里二手集装箱二手集装箱从2020年底开始，英国最大的集装箱运输港——菲利克斯托港，就成了一片集装箱的海洋。红色、蓝色、黄色的空集装箱堆积成山，从港口一直绵延到附近的郊区。

　　自疫情以来，来自全球的货物源源不断地运到菲利克斯托港。随货物一起抵达的集装箱，60%都滞留在港口，越积越多，已经“箱满为患”。

　　新西兰奥克兰港、美国加州的各大港口，高峰时期，都堆放着6000-15000个集装箱。港口附近的海域，还停着十多艘装满集装箱的船只等待卸载。

　　去年年底以来，亚洲地区的集装箱价格翻着倍地涨，一个20英尺的小箱子，价格从1600美元涨到3600美元，40英尺箱子的价格高达5950美元。

　　全球集装箱制造龙头中集集团，集装箱产出量已经从每月二十几万箱提高到四十几万箱，为了赶进度，一线工人从一班倒变成了两班倒，连上厕所都要小步跑。

　　中集是全球最大的集装箱生产商，连续25年“霸占”世界第一的宝座，全球40%的集装箱，都来自中集。

　　这家伴随着改革开放进程走来的企业，从最早的集装箱业务起步，已经做成了24个细分领域的世界冠军，产业和业务遍布全球120个国家，年营收近千亿。

　　然而，谁又能想到，这样一家“巨无霸”，曾一度亏损，大股东撤资，公司裁员80%，在破产边缘徘徊。

　　带领中集走出“至暗时刻”的人，正是被称为“打工皇帝”的中集集团董事长麦伯良。

　　当时的麦伯良，还是华南工学院机械专业大二的学生，他大概不会想到，自己以后的人生，会与一百多公里之外的蛇口结下不解之缘。

　　1981年大学毕业后，麦伯良主动争取到深圳，被分配到招商局蛇口工业区。就在他到招商局报到的时候，蛇口第一声炮响起的地方正在大兴土木，中国国际海运集装箱股份有限公司（中集）的厂房正拔地而起。

　　▲1981年1月24日，中集在蛇口工业区破土动工。招商局副董事长袁庚（右五）、宝隆洋行分行总经理洛克维兹出席了动工仪式来源：招商局网站

　　中集是我国第二家中外合资企业，由招商局和丹麦宝隆洋行合资成立，双方共同投资300万美元，董事长是“蛇口总设计师”袁庚，总经理由丹麦方的莫斯卡担任。

　　到1982年2月，厂房即将竣工开始试生产，公司还缺个做集装箱产品报价和技术说明的人。莫斯卡听说来了批大学生，就跑到招商局问：有没有人可以到中集帮忙？

　　就这样，麦伯良跟着他到了中集，成为英国来的生产技术经理雷诺的助手，也是中集第一位集装箱设计师。

　　麦伯良胆大心细，没摸过的机器也敢拆，竟修好了厂里最贵的一台德国进口二手车床。他人也随和，和车间里的工人“称兄道弟”，还经常在一起喝大酒，很快就在中集上下建立起威望。到1985年，他已晋升至中集副总经理。

　　1986年，国际航运市场异常萧条，加上中集内部管理出现问题，公司几乎整整一年没有接到一个订单。前期300万美元的投资亏完后，丹麦方提出撤资，公司到了生死存亡的至暗时刻。

　　董事会决定裁员，300多号人的工厂，最后只剩下59人，27岁的麦伯良也面临着去留的抉择。

　　袁庚的话，让麦伯良最终选择了留下。他和工人们商量，利用原有厂房和设备，做起了钢结构产品。靠着制作钢窗钢门、承接配电箱、法兰盘，中集不仅熬过了最艰难的一年，还实现了公司历史上首次盈利。

　　1987年，集装箱市场开始好转。当年7月，中国远洋运输公司参股，给中集带来了资金和订单，公司又重新回到集装箱的轨道上。

　　当时全球集装箱市场，韩国占据了60%，日本和中国台湾瓜分了剩下40%的市场，中集怎么才能有自己的一席之地？

　　麦伯良的策略，是成本领先战略。他制定了严格的成本控制管理目标，在保证质量的前提下，将每标准集装箱的材料成本，削减到原来的一半。

　　公司把各项成本分解到设计、采购等多个环节，直接与供应商谈判，建立质优价廉的供应商体系，技术创新也是围绕着降低成本展开。

　　通过严格的成本控制，中集一个集装箱的总成本，比行业平均成本低50-100美元。

　　此时，麦伯良把目光投向海外市场。他拎着皮包满世界推销中集的产品，欧洲很多轮船公司都认识这位来自中国深圳的“Mr麦”，但却不买账。

　　有一次，日本铁路货运公司（JR）从韩国现代、中集和日本当地一家企业分别订购了500个集装箱，验收时，日本的免检，韩国50抽1，中集的一个都不放过。

　　麦伯良认为这是歧视，提议三家随机各抽一个产品，隐去标识，请日本专家盲检。

　　在日本经济联合会会长的协助下，日方请来23位专家，对三个产品的78项指标进行评分，全程电视直播。分数出来后，分别是87、86、64。

　　但麦伯良的目标，不是从日韩企业的夹缝中求生存，而是超越——取代韩国成为全球集装箱的老大。

　　进入1990年代，全球集装箱制造中心日渐向中国转移，中集抓住这个趋势，率先制定了“中国沿海全方位生产格局”的战略方针，实施跨区域并购策略。

　　中集在国内采取先承包经营后兼并的模式，先后并购了青岛、上海、南通、天津、新会、大连等沿海城市的10多家集装箱企业，扩大公司规模。

　　到1996年，中集以20%的全球市场份额，超越韩国现代和进道，成为集装箱行业的全球第一。

　　▲近几年集装箱行业市场格局来源：《2018-2024年中国集装箱租赁行业市场供需预测及未来发展趋势报告》

　　拿下集装箱全球第一，麦伯良的梦想才刚刚开始，他甚至在央视《对话》节目中放出豪言：

　　高118米、甲板面积足有一个标准足球场大的“蓝鲸1号”第七代超深水钻井平台，顶着12级台风“苗柏”，在海上连续作业60天，在惊涛骇浪中从1000米的海底成功开采出可燃冰。

　　成功开采可燃冰的“国之重器”蓝鲸1号，正是由中集集团旗下的中集来福士海洋工程有限公司（简称“中集来福士”）自主设计建造。

　　深海海工，也是中集在取得十几个细分领域冠军后，麦伯良誓要拿下的又一个“世界第一”。

　　1996年一跃成为集装箱世界第一后，中集又用了8年时间，用钢质冷藏箱取代日本的铝质箱，并扩展到罐装箱和其他特种箱。

　　拿下集装箱全球市场的半壁江山后，麦伯良意识到，集装箱产业是有天花板的，中集要更上一层楼，必须多元化。

　　2002年，中集在国内率先开启道路运输车辆业务，短短4年时间，中集在北美、澳大利亚和日本等市场半挂车的销量，接近10万辆。2007年，中集道路运输车辆业务的生产能力和规模已跃居全球第一。

　　中集位于蛇口客运港码头的总部门口，20多年来一直悬挂着袁庚提出的“时间就是金钱，效率就是生命”的巨幅标语，除了这句话，袁庚还留下一句让麦伯良受益匪浅的话：

　　基于这个想法，袁庚当年才将集装箱项目引进入蛇口工业区。此后，中集每进入一个新的细分行业，都会通过并购最先进企业的方式，快速切入该行业。

　　进入道路运输车辆业务后，中集在2003年收购了美国挂车行业排名第8、破产拍卖的HPA Monon。

　　为了更好地整合HPA Monon的资产，中集子公司出资400万美元在北美成立Vanguard，负责北美运营。通过“零部件在中国生产，成品在美国组装”的运营模式，Vanguard经历了一段时间的高速发展，挂车数量从2004年的2910台增长到2006年的8113台。

　　到目前，道路运输车辆业务已经稳居中集集团的第一梯队，半挂车业务连续7年全球第一，2020年全球半挂车销量131327辆。

　　在随后的近20年里，中集将道路运输车辆业务成功的经验，复制到能源化工及食品装备、海洋工程、物流服务、空港设备、登机桥等20多个细分领域：

　　2008年，收购烟台来福士公司29.9%的股份，正式进入特殊船舶和海洋工程的建造业务领域；

　　▲2008年3月12日，中集收购烟台来福士公司29.9%股份来源：中集官网

　　2013年，收购德国百年老牌消防救援车辆企业齐格勒（Ziegler），正式步入消防车领域；

　　2016年，将英国拥有267年历史的老牌公司Briggs收入麾下，从而将中集的食品加工装备从居全球前列的啤酒酿造领域，向烈性酒的蒸馏等业态食品加工领域拓展

　　“国外品牌技术+中国制造资源”的组合，打造中集的竞争力，为其在24个细分领域取得世界第一，与20年前只做集装箱相比，规模扩大了不止6倍。

　　麦伯良最大的心愿是，在退休前，把世界冠军细分行业从现在的24个做到40个。

　　起因是国家审计署1999年6月对中集进行审计时，发现两大问题：一是逃套外汇8.1亿港元；二是中集出资2000万与广发证券合作成立委托账户，广发证券用账户的钱买了中集的股票。

　　中远副总经理周祺芳说：我们相信麦伯良没有经济问题，不仅是相信他个人，更是相信公司的科学治理结构和良好的激励与监督机制。

　　当初袁庚精心设计了中方与丹麦方各占50%的股权结构。这种股权结构在当时的中国是超前的，其创新之处，在于两股制衡，职业经理人能够独立于体制外，在承担经营责任的同时，被赋予足够多的权力和利益。董事会民主决策，不干预公司日常经营。

　　受益于这种股权结构，在1992年放弃招商局编制成为一名职业经理人后，按照中集1994年的股权激励方案，麦伯良已然是年薪百万的“打工皇帝”，没有为个人谋私的必要和动机。

　　调查组在经过几个月的调查后，也证实了中集大股东的判断：中集在前述两件事上有不妥之处，但未发现麦伯良从中谋私利。

　　从这次经历中，他也深刻意识到，管理的本质是对人的激励，改革开放的成功是如此，中集的成功亦是如此。

　　当中集这艘大船驶向“千亿级规模”目标时，中集也开始了新一轮权利与利益的分配。

　　2010年前后，中集启动升级战略，目标是建立一种企业制度，让中集能够摆脱“麦伯良”，而依靠制度和流程长期健康发展。而改革的关键，是权力格局和资源配置的再分配。

　　在麦伯良的指导下，公司将业务板块独立成经营主体，拥有符合上市公司要求的法人治理结构以及经营班子。总部与业务板块之间，形成清晰的分权、授权机制，总部的功能定位，是帮助业务培养核心能力、发展新业务、培养人才和团队。

　　在设计分权方案前，麦伯良和时任副总裁吴发沛走访了国内外很多企业，美的创始人何享健的一句话让他们醍醐灌顶：

　　推行放权之后，每当遇到下级表现不如预期时，麦伯良就跑回家冲个凉水澡，让自己冷静下来，生生闷气就好了：

　　中集还在内部推出“领导力发展A计划”，培养业务板块领导人，麦伯良亲自担任导师。如今，这些他培养出来的业务负责人，基本上都能独当一面，推动业务板块的发展：中集旗下的安瑞科、中集车辆、中集天达已先后上市，部分板块已接近十年前中集集团的整体规模。

　　当年袁庚在创办“蛇口工业区”时，他设计的企业治理模式，最大程度地激励出创业者的企业家精神，创造了“蛇口奇迹”。

　　但当年在蛇口享受到“制度创新红利”的企业和创业者，却只有麦伯良把中集做成了一家世界级的制造企业。原因就在于，麦伯良虽然是一位职业经理人，却有着企业家的胸怀与远见。

　　2008年，当中集收购来福士公司，进入深海海工领域时，麦伯良面临着巨大的压力。老领导告诫他：“你已经取得了十几个世界第一，非要做深海海工，名声可能会葬身海底。”

　　海底蕴藏着丰富的石油、天然气等能源，然而，在中集进入这个领域之前，中国在深海开发领域的技术，落后世界领先水平十年。

　　在麦伯良看来，中集作为央企，做高精尖的海洋工程，是股东长期利益和国家利益的统一。

　　海洋工程的发展，也带动中国冶金、海洋技术等多个产业的大面积技术提升，改变我国能源结构，提升清洁能源的比重。

　　到如今，中集进入海洋工程领域已有十余年，已逐渐成为行业的“总装建造师”。

　　依托海洋钻井平台技术，中集在深海领域已经进入海上旅游、海上风电、深远海养殖装备等更多领域，奠定了中国深海海工发展的新格局，成为国内海工行业的领头羊。

　　[5]《中集集团原副总裁吴发沛：“人”是组织体系中最大、最难的变量》领教工坊集装箱改装